Profissionalização não significa afastar a família da empresa

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O fim da Todeschini, em janeiro, chama a atenção para a necessidade latente de melhoria de gestão das organizações familiares.

Publicado em 03/03/2013 | Fabiane Ziolla Menezes
 
 
 
O fim de janeiro, os paranaenses perderam mais uma de suas marcas tradicionais. A Todeschini Alimentos, fabricante de massas e biscoitos com 128 anos de história, fechou as portas para as férias coletivas e não abriu mais, deixando mais de 300 funcionários na rua.

A exemplo da Todeschini, o estado perdeu nos últimos anos várias de suas referências. E mesmo algumas marcas que continuam “vivas”, como Matte-Leão e Café Damasco – a primeira é da Coca-Cola desde 2007 e a segunda, da multinacional norte-americana Sara Lee desde 2010 –, já não pertencem às famílias que às criaram e não ocupam os prédios que simbolizaram o crescimento econômico do estado.

Antonio More/ Gazeta do Povo

Antonio More/ Gazeta do Povo / Cristiane Mocellin, uma das sócias, e Hélio Correa, presidente da Ouro Fino Ampliar imagem

Cristiane Mocellin, uma das sócias, e Hélio Correa, presidente da Ouro Fino

Emblemáticas

Relembre algumas das principais empresas e marcas paranaenses que acabaram, foram vendidas e/ou não produzem mais no estado

2007 – Fundada em 1901, a Leão Júnior S.A. passa a fazer parte da Coca-Cola e tem sua produção transferida do prédio histórico do Rebouças, em Curitiba, para o município de Fazenda Rio Grande.

2010 – A norte-americana Sara Lee Corp anuncia a compra do Café Damasco, líder de mercado no Paraná e sétimo maior do país. Meses depois, os 150 funcionários recebem aviso prévio e a produção é transferida para Jundiaí, interior paulista.

2012 – Janeiro – O Grupo Thá, que reúne incorporadora, imobiliária e construtora fundada em 1894, vende parte de suas ações para o fundo de investimentos Equity International. Nenhuma das empresas informa valor ou fatias do negócio.

Novembro – Líder nacional no mercado de motores estacionários (usados em equipamentos de jardim etc), a paranaense Branco, fundada em 1936, anuncia sua venda para a maior empresa mundial do setor, a norte-americana Briggs & Stratton.

2013 – A Todeschini Alimentos, fundada em 1885, não reabre após as férias coletivas, deixando 336 funcionários na rua e um estoque final de massas, biscoitos e bolachas que lota ainda por dias as prateleiras dos supermercados de Curitiba.

Falhas de gestão, brigas familiares pela sucessão e a simples falta de vocação para dar continuidade ao negócio são alguns dos motivos que levam as empresas familiares ao fim. Diferentes estudos de entidades internacionais indicam que apenas 5% dessas empresas passam para a terceira geração. Ao mesmo tempo, outras pesquisas, como algumas da Mckinsey & Company, consultoria em gestão com atuação global, afirmam que empresas familiares tendem a ter 3% mais lucro que as não-familiares, principalmente em função do comprometimento dos descendentes.

Como equilibrar essa equação de dificuldades e vantagens? Segundo economistas e consultores, parte da solução está em profissionalizar as organizações, tornando-as mais competitivas para atrair talentos do mercado e mesmo conseguir o apoio de investidores para crescer.

“O mundo em geral está mais competitivo e por isso as empresas não têm mais espaço para perderem eficiência. O profissionalização é um caminho sem volta, envolve a capacitação dos executivos, o acompanhamento de uma auditoria interna ou externa das contas e o estabelecimento de regras que garantam a longevidadade da organização”, observa o sócio da PwC no Paraná e coordenador do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), Carlos Peres.

E tudo isso mantendo a família no poder. “A situação ideal é aquela em que se tem um membro da família com vocação e preparação para assumir o negócio. Uma pessoa do mercado vai embora por uma melhor proposta. Um membro da família, não. Tem o interesse nato de fazer dar certo”, diz um dos sócios da BMK, consultoria especializada em empresas familiares, Márcio Kaiser. Com uma carreira executiva que conta com presidências na Oracle do Brasil e na GVT, ele lembra que são os valores que diferem uma empresa familiar de uma multinacional. “Por isso sempre acredito mais em alguém da família e com o comprometimento de cuidar do seu patrimônio, da sua história”.

Novos rumos

Diversificar para crescer, esta é a estratégia da Ouro Fino.

Com uma posição consolidada no mercado de água mineral, a Ouro Fino – segunda maior envasadora do Brasil e com quase 70% do mercado paranaense nas mãos – encontrou na diversificação de seus produtos a oportunidade para crescer. Para isso, ainda em 2010, buscou no mercado alguém com experiência no segmento de bebidas, que pudesse somar conhecimento e estratégia ao negócio 100% familiar, iniciado ainda no século 19 em Bateias, distrito de Campo Largo, região metropolitana de Curitiba.

Hélio Correa veio da Coca-Cola, mas “namorou” a presidência da Ouro Fino, por intermédio de um headhunter, por quatro meses até decidir aceitar o desafio. Ele diz que percebe muitas diferenças entre o ambiente da Ouro Fino e das multinacionais. Enquanto as multinacionais são gigantes bem estruturadas, as empresas familiares possibilitam uma gestão mais empreendedora, onde os projetos andam rápido e com menos formalidades.

Como exemplo dessa dinâmica, Hélio cita o Insano, energético lançado pela empresa em fevereiro de 2011 e que nove meses depois já era o mais vendido no Paraná, com 30,7% de participação segundo uma pesquisa da Nielsen de 2012. Entre a ideia e a colocação do produto foram menos de três meses. Nos últimos dois anos e meio em que Correa está na empresa, o crescimento registrado é de 20% anuais. A expectativa é manter o mesmo patamar daqui para frente.

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