O que faço se o novo chefe abusa do poder? (Valor Econômico)

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imagesCASRFMXXsindrome-poder_absoluto[1]quanto-maior-o-poder-maior-o-perigo-de-abuso[1]Trabalho há cerca de dez anos em uma companhia de médio porte onde ocupo um cargo de gerência e tenho boa relação com todos, inclusive com a cúpula. Recentemente, o gerente de outro departamento, que é um profissional competente e reconhecido internamente, foi promovido a diretor-geral da organização. O problema é que, a partir daí, tudo mudou. Desde que assumiu o cargo, esse executivo passou a interferir no trabalho das pessoas, sempre pedindo “algo a mais”, fazendo cobranças excessivas na frente de todos e enviando demandas e solicitações fora do expediente. Não sei se ele apenas quer mostrar serviço para a chefia ou se adotou essa postura por insegurança, mas o fato é que estou me sentindo bastante incomodado. Nas conversas de corredor, percebi que os outros gerentes possuem esse mesmo sentimento. Não há abertura para conversar com esse diretor ou com os superiores. O que devo fazer?

Gerente, 38 anos

Resposta:

É de se esperar que a pessoa que assume um cargo-chave numa empresa passe a adotar uma nova postura. Isso frequentemente incomoda as pessoas que antes eram hierarquicamente iguais e, agora, passam a se sentir desconfortáveis com o colega que ascendeu.

É comum criticá-lo por falha de caráter ou arrogância, mas o fato é que um cargo de comando, especialmente em momentos críticos, demanda uma nova postura, e nem sempre as pessoas alçadas a essa posição possuem experiências anteriores de gestão.

Portanto, é normal que o novo diretor-geral queira mostrar a que veio, exigindo mais dedicação e resultados dos subordinados e querendo imprimir seu próprio ritmo e marca na gestão. Se a mesma postura fosse assumida por um antigo líder da empresa não incomodaria tanto, mas tratando-se de um ex-colega que ascende, incomoda muito.

O sociólogo Talcott Parsons afirma que o poder é um fenômeno tanto de coerção quanto de consenso. O exercício do poder é uma forma de ação coordenada. Há o poder que diz “sim” e o poder que diz “não” à meritocracia, à disciplina e à eficiência.

A questão que se coloca é: até que ponto o exercício do poder é percebido como legítimo e justo pela coletividade? Aqui, a relevância da cultura da organização surge com clareza: subir a barra e exigir mais é possível e necessário quando todos compartilham os mesmos valores e a mesma missão. Do contrário, a liderança fica fragilizada, assim como as relações entre o superior e seus subordinados. Isso pode significar a diminuição do comprometimento e do engajamento, tão necessários em processos críticos de mudança e gestão para resultados.

Dependendo de como a alta liderança está avaliando o desempenho atual da empresa, empossar um novo diretor-geral com a incumbência de subir a barra exigindo mais de todos pode ser necessário. Se as pessoas estão relaxando e adotando uma postura de complacência frente a resultados medianos, é comum que o novo líder assuma o cargo com uma missão muito bem definida pelo conselho da empresa.

Especialmente em um momento de crise, como o que estamos atravessando, é importante despertar os membros da empresa a adotarem uma postura mais eficaz frente a incerteza.

O importante para você nesse momento é ter resiliência e observar como os eventos irão se desenrolar. Proximidade e parceria com o colega que foi promovido podem, com o tempo, aumentar a sua capacidade de exercer a influência. Diálogo e suporte pode reduzir a sensação de risco e ameaça e auxiliá-lo a baixar a guarda, bem como pode dificultar a manutenção da pressão.

É preciso se colocar no lugar do outro para uma boa leitura da realidade, assim como é importante compreender que uma boa parte das relações organizacionais não estão empenhadas no campo das emoções discordantes, mas na forma com que as pessoas compreendem a sua realidade e seus desafios.

O ano será difícil e não é hora para pensar em mudanças. As oportunidades serão menores até a retomada da economia. É o momento do autocontrole e da temperança entrarem em ação.

Marco Tulio Zanini é professor e coordenador do mestrado executivo em gestão empresarial da FGV e consultor da Symballein

Esta coluna se propõe a responder questões relativas à carreira e a situações vividas no mundo corporativo. Ela reflete a opinião dos consultores e não a do Valor Econômico. O jornal não se responsabiliza nem pode ser responsabilizado pelas informações acima ou por prejuízos de qualquer natureza em decorrência do uso dessas informações. As perguntas devem ser enviadas para:

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